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企业怎么从机会成长到战略成长

| 日鹏

  能力不是积累而来的,而是传承过来的。什么叫积累?在机会成长阶段没有积累,今天干这个事儿,明天干那个事儿,能力没有积累起来,恰恰是到了战略成长阶段之后,才形成了相对固化的核心能力,而且围绕着这个核心能力不断地积累和拓展,这是机会成长和战略成长的结合点。这里给大家分享一些关于企业怎么从机会成长到战略成长,供大家参考。

  什么样的发展阶段叫“机会成长型”?

  企业有时候看起来好像属于战略状态,但战略总在变,这种企业其实也是机会导向型。

  1. 机会成长型企业跟规模没有关系

  一家企业并不是说上了十亿、百亿以后,就进入战略成长阶段了,不是自然过渡的。这个过渡一定是突变过程,不是渐变过程。我见到太多的企业做到了四五十亿、近百亿的规模,但依然处于机会成长阶段,甚至出现了基于战略的机会成长。它们通常的做法是,因为需要战略来凝聚团队、指明方向,所以名义上摆出一副战略选择的样子,但每个战略不要说坚持一年,每半年甚至3个月都在变,比如,有的公司今天将A产业列为战略支柱性产业,可能仅仅过了3天,就从这个产业退出了,不做了。这是机会成长型企业的典型特征,与规模无关,与组织特征有关系。

  2.机会成长型企业始终没有处于组织状态当中

  什么叫组织状态?就是有特定的目标、特定的结构,在特定的目标和结构之下,处于特定的激活状态。机会成长型企业有特定的激活状态吗?也有,一般核心团队挺激动,很有激情,但是其他的团队成员始终不是处于有机的组织状态。这是机会成长企业带来的必然特点,从表象上始终处于非组织状态。

  3.机会成长型企业的的战略、团队、组织之间互为因果什么意思?

  就是团队成员大多表现为“关系型”、“草莽型”的,做市场就是搞关系,哪里有钱往哪里扑;战略意识淡薄,专业性不突出。恰恰是这样一波人,恰好处于那样一个钱太好挣、机会太多的时代,所以大家就不断去寻找新的机会。

  2002年左右,有专家就讨论过这个事儿,说在台湾,生产管理咨询是很高尚、很受人尊重的咨询专业;而在大陆做生产管理咨询是很低下的。做战略(咨询)的瞧不起做组织的、做组织的瞧不起做人力资源的、做人力资源的瞧不起做生产管理的。因为当时生产管理方法没有到精细化的程度,企业的想法是:为什么我要放着毛利率三五十、一二百的东西不做,而做生产管理这个东西呢?所以做营销的人很吃香,做生产的人受鄙视,哪个公司的生产总监都不受待见,虽然生产很重要。这就直接导致团队成员是“草莽型”,一旦出现产业损失也总能给出一个“战略”解释。

  企业有时候看起来好像属于战略状态,但战略总在变,这种企业其实也是机会导向型。

  4.机会成长型企业之所以具有这些特征,客观环境是市场机会多,主观因素是企业家耐力不足。

  青岛啤酒的老总讲过,说青啤最伟大的是几十年如一日就做一杯啤酒,还写了一本书叫《一杯沧海》。当然,如果从体制角度来讲,作为国企的青啤转行业可能很难;但从企业家角度来讲,青啤如果想搞一个别的什么东西,有的是资源,有的是机会,但他们坚持只做“一杯啤酒”,体现出企业家的战略定力和耐力。

  企业从机会成长向战略成长转变的决定因素是什么?

  是做一个生意,做一个企业,还是做一个事业,这是完全不同的价值取向。

  机会成长型企业之所以要成长为战略成长型的企业,理由很简单:因为机会成长型企业的抗风险能力差,成规模发展的可能性也太差。这就好比买股票,想着每天都能买到涨停板的人,经营业绩一定不好;真正好的人一定是保持细水长流,持续稳定经营,才能笑到最后。

  其实说到本质上,对这个问题的回答取决于企业家的志向。做一个生意,做一个企业,做一个事业,这是完全不同的价值取向。我们不能说做生意的人不好,做生意就是买贱卖贵,但如果真想做好一个企业、一个事业,肯定要把公司带到战略成长的阶段。

  成长转型究竟是在转什么?

  转的是组织状态和组织能力。

  1.转型到底转哪些?在我看来转的是组织状态和组织能力,很多公司称做战略升级、管理转型。也有一些公司说的是战略转型,提战略转型的公司百分之七八十都失败了。道理很简单,比如说一个制造企业干了20多年,已经得心应手了,却说要干互联网,怎么干?组织能力和组织状态是不匹配的,这个时候要做组织战略转型的难度太大了。

  再比如说某公司做惯了零售行业,想转型做电商,我们姑且认为还有点儿相关性,可如果再往博彩业转,跨度就太大了,中间还跨着电商。像这样一些战略转型,就涉及到能力的传承性问题,你之前是做什么的,基因里面就带有这方面的能力。转型没有那么简单,就像人改良自己的基因很难,等于是大换血了。

  2.企业转型定义为管理转型、组织能力转型是对的,这样的转型带来的问题是整个组织跟发展匹配的问题。举个例子,一个企业之前的组织可能是以管控为主线构建起来的,现阶段,随着整个业务的发展,出现了大量的创新,以前的业务特点消失了,比如零售行业,所以零售商的转型避免不了,但在转型过程中必须是基于自己的核心能力,重新构建自己的组织状态,这样一个过程才叫转型。

  3.所谓战略成长,就是有序的规模化。要想战略转型,每个领域都有拓展的机会,关键是企业有没有把握到这个拓展的机会。比如地产企业,原来大家都觉得地产是区域性的,这儿拿块地做个别墅、那儿拿块地建个住宅,谁都没有意识到能做到全国性,但后来龙湖、万科做成了产品标准化,大家才发现地产也能够进行规模化扩张。


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