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企业绩效管理的特征和误区

| 日鹏

最近走访了很多的中小企业,在走访过程中,我发现了一个企业普遍存在的问题,大家都不知该如何做好绩效管理。这里给大家分享一些关于企业绩效管理特征,供大家参考。

企业关键绩效指标设计的七大特征

第一个特征,关键绩效指标是非财务指标。

关键绩效指标都不是财务指标,而是非财务指标。我们很多企业在设计KPI的时候,把利润率和营业额这些所谓的财务指标当成关键绩效指标(KPI)。但是我认为真正的关键绩效指标,一定都是非财务指标。

我们知道财务指标看的是最后的结果,打个比方,这个月我们需要回款100万,那回款120万还是80万只是一个结果而已。为了达成这样一个结果我们需要将过程进行分解,通过过程的管理达到我们想要的结果。那过程里面每一个里程碑式的节点设计我们称为KPI。

第二个特征,及时性。

所有的关键绩效指标(KPI)都是可以随时用来衡量的,每天每周每月每年,特别是每天每周的衡量。我们很多企业把KPI当做每月的绩效考核的一个核心来对待,实际上KPI一定是每天每周来衡量的,通过每天每周不停地衡量,然后不停的去改善,最终才能达到每月产生所期望的结果指标。

所以我们强调KPI一定有及时性,随时的可以去进行很好的衡量和工作。

第三个特征,企业高层的关注与参与。

企业高层的管理者必须把关键绩效指标(KPI)的设计当作核心的项目来对待,任何一个关键指标都是我们理解现实之间如何实现平衡的一个重要手段。

KPI是一种工具,是一种方法,它有一整套的逻辑。所以所有的KPI必须由企业的中高层,特别是高层管理者亲自来监督实施,然后重点去关注。这样才能通过每天的沟通达成每月所要的绩效,继而达成每半年、每一年的绩效。

第四个特征,简单易懂。

所有的关键绩效指标必须要做到让每一个员工清楚明了而且还很容易去理解。我们不能做一些模糊的,让员工理解起来非常吃力的一些KPI指标。不然,员工不理解,然后操作起来又觉得很复杂,这就完全背离了关键绩效指标设计的初衷。

第五个特征,团队的责任明确。

我们需要把每一个KPI当做一个项目来管理,把每一个KPI跟每一个团队的业绩进行挂钩。所以团队的目标责任是和每一个KPI对应的整个项目管理结合在一起,和整个团队的业绩挂钩。

第六个特征,能够产生巨大的影响。

只有当KPI对公司的发展或者战略产生重大影响,才能被称为关键绩效指标(KPI)。如何没有对企业的战略和发展产生根本的影响,它只能算作是绩效指标或者叫PI。

第七个特征:有限可控制的负面影响。

在KPI的设定当中,有些关键性的业绩指标会有负面的影响,但是这个负面影响一定是有限的,能够采取相应的措施去规避或者化解,把它限定在有限范围之内。

上面这些是我们在设定关键绩效指标(KPI)时需要考虑的几个重要特征,只有把握好这些特征,才能把关键绩效指标真正的设计好,然后才能很好的去执行它。

有关绩效指标的七大误区

第一个误区,绩效指标可以提升我们员工的工作绩效。

很多人认为绩效指标可以很有效的提升我们员工的工作绩效,这个理解是有极大误区的。每一个绩效指标都会有负面的作用,如果绩效指标设定不当,不但不能提升员工的绩效,反而会影响员工的行为,甚至会大大的拉低员工的绩效,导致整体的绩效下降。

我们把企业的目标设定叫计划完成率或者叫任务达标率,往往把实际的收入除以计划的收入。而计划的收入很可能是当时拍脑袋来设定的,缺乏一定的科学依据,所以会造成很多员工钻公司的空子。

举个例子,在很多赊销的行业,为了完成绩效指标,我们的员工会和代理商、经销商一起作假来蒙蔽我们公司的高层管理者,结果就会造成库存大面积的上升。而业务人员把所谓的绩效提成奖金拿完之后,给公司造成了巨大的负担,这也导致了整个绩效的下降。所以不是所有的PI绩效指标都会对员工的行为产生良好的促进作用。

第二个误区,所有的绩效指标对任何公司任何时间都有效。

前面我们已经讲了绩效指标并不是在任何时间点都能发生关键的作用。每周的指标、每月的指标、每半年的指标、季度的指标等等,每个指标背后都有一套运作的逻辑、行为的规范、还有过程的管理。运作不当反而会产生很多的副作用,所以它并不是每个时间或者对每个公司都有效。

即使同样一个指标在不同的公司、不同的行业,它所以产生的作用有时候也会适得其反。

第三个误区,绩效指标很多都是关键绩效指标。

我们将关键绩效指标称为KPI,但KPI背后也会有很多的支撑着它的PI,所以KPI并不等于PI。我们不要用KPI来代替所谓的PI,也不要用所谓的PI来代替KPI,两者不能混合使用。

第四个误区,将绩效指标同薪酬挂钩就能提升员工的绩效。

并不是把所有的PI特别是KPI同员工的绩效挂钩就能产生良好的绩效。上面我们讲了一个案例,任务达成率就是这样的,员工得到了应该得到的绩效奖励,但是公司对此产生了巨大的损失。

KPI的执行或者实现,不是为了对员工进行奖惩,也不是为了员工的绩效薪酬而设定的,它更多是为了战略的实现。所以我们在设计KPI和PI的时候,更多是如何实现我们目标,达成我们的战略想法,而不是为了奖惩员工,单纯与员工的绩效进行结合。

同时我们也要知道,金钱不是员工工作唯一的驱动力,价值观、认可、欣赏、文化等等这些也很重要。

第五个误区,绩效指标就是年度目标。

我们很多企业经常会确定年终的目标,而且都是一年做一次大的结算,以此来决定这个员工得到多少奖金,是升迁还是降职,然后再确定年度的整体的目标。

我认为这不是绩效考核指标也不是所谓的KPI。因为一年的周期从年初的第一天到年末最后一天,由于市场的变化和人员的变化充满了很大的不确定因素,我们的指标、绩效指标、KPI都是为了日常的管理而服务的,所以周期太长我们很难实现整体的目标。

第六个误区,绩效指标的设定很容易。

如果我们认为绩效指标(PI)、关键绩效指标(KPI)是比较容易设定的,这种想法是错误的。

每一个KPI、PI背后都意味着一整套的逻辑和行为方式,企业要把每一个KPI当作项目来管理。很多企业认为指标很好设定,实际上恰恰相反,指标是最难设定的。只有设定好了指标,背后的行为才能真正的去实现企业的战略目标。

第七个误区,KPI既是财务指标又是非财务指标。

上一讲我讲过,所有的KPI都是非财务指标。以金钱来衡量表示的都是所谓的财务指标,真正的KPI强调的都是非财务指标。

我们每个企业在做绩效考核和绩效管理机制设计的时候,都要考虑到这些误区。当然这些误区在很多企业的日常工作中也会屡屡出现,所以我们要扭正我们对绩效管理的一些错误的态度和看法,让我们的绩效管理真正的为企业战略的实现做出它的贡献。

企业做好绩效管理需要明白的五个基本逻辑

第一个,过程管理。

我们说绩效管理就像农民种庄稼一样,如果一个农民把小麦种子撒在地里,等六个月小麦成熟后,直接来收割,然后就会发现地里全是草,这样是不行的。但在现实却有很多这样的绩效管理者,他们就像农民种庄稼一样,撒下种子,只想要结果,到最后的结果就是没有好的结果。

同理绩效管理的核心更多是过程管理,就像农民一样,要想获得收获就要不停地施肥、浇水、除草、打药,在你的精心呵护下那个庄家才能获得丰收。整个绩效管理的核心是通过过程的管控,来达到我们想要的结果。

第二个,绩效考核。

绩效管理有一个重要的词叫绩效考核,但是绩效管理不等于绩效考核。

我一直在强调绩效管理它是绩效考核和过程管理的结合,两者缺一不可。我们讲考核只是考核结果,比如这个月收入多少钱,月底有没有达到设定的目标。

我们通过过程管理的目的是为了让绩效考核得100分,而不是为了奖员工多少钱或者罚员工多少钱。很多企业觉得员工最近工作不努力或者业绩不好,就想通过绩效考核来让员工获得改善。我想这个出发点本身就存在严重的问题。

绩效考核的核心目的不是为了奖惩员工,更多的是为了战略的实现。所以很多的企业绩效考核只是为了考核而考核,而没有将绩效考核与企业战略进行匹配,最终往往会变成形式主义。

企业应该打造一个符合自身情况的绩效管理机制,通过这样的考核去实现企业的战略构想,这是非常重要的。

第三个,目标设定。

绩效管理是过程管理和绩效考核的结合,同时绩效管理还有一个很重要的前提是目标设定,目标设定的核心是与员工达成一致。

绩效考核的核心不是奖罚,而是为了发现员工的优缺点。例如,通过考核我们发现员工某方面能力不足,然后帮助其提升能力;通过考核发现原来的策略对某个员工可能是错的,那么把该员工放在合适的位置上,为员工的职业生涯做更好的规划,这才是绩效考核最核心的目的。

第四个,KPI设计。

绩效考核既然要想考核,就要有KPI设计。很多企业在KPI的设计过程中,都围绕着企业核心的业绩指标来设定,但是这样设计的前提是满足因果的逻辑。KPI的设计要强调因和果,为什么可以达到这样一个指标,而不能达到那样一个指标,所有的指标之间是有因果逻辑的。

但在现实中,很多企业各部门设定指标的时候毫无联系。销售部设计销售部的,人力资源设计人力资源的,财务设计财务的,每个部门跟公司整个战略的目标之间好像没有因果的逻辑。我一再强调目标不一致,就像划船各划各的方向不一致,造成企业严重的内耗。

所以绩效管理如果在KPI指标之间没有很好的因果对应,没有科学合理的设定,那基本上KPI的设计会严重误导员工的工作。最后会造成大家都为了指标而工作,员工钻空子,越做越一塌糊涂。

第五个,PDCA循环。

当我们在绩效管理的设计上有了上面的这些逻辑,在执行的过程中,我们需要善于运用PDCA循环。

PDCA我之前也将到过。它的逻辑大概是这样的。首先我们要科学的规划出整个绩效管理的体系,然后再去执行。在执行的过程中我们还要对其进行监督和检查,最后再根据执行和检查的结果,对绩效管理体系做出更科学地改善和改进,循环改进。

如果绩效管理在整个过程没有PDCA的循环,没有不断的提升,只是简单的做一些考核,那这样的绩效考核基本上都是在做无用功。

企业要想做好绩效管理,必须了解上面讲到的五个基本的认知。如果绩效考核和整个战略发展之间没有任何的关联,只是为了业绩而考核,这样的绩效管理更称不上科学。

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