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成功的企业都有一个共性

| 日鹏

企业是船,管理是帆,员工是掌舵人,只有综合平衡这三者的关系,才能够让企业在巨大的市场竞争中把握到契机!这里给大家分享一些关于成功的企业都有一个共性,供大家参考。

成功的企业都有一个共性

日常的企业经营过程中,我们很多老板把管理当做一种所谓的经验来看待,大部分的人并没有将“管理工作”看作专业性很强的工作。很多在管理领域干的不错的人,当年都是在某一领域例如销售、研发等岗位干的可以,然后得到领导赏识迈向管理岗位。

他们是某一专业领域的高手,但一旦谈到管理却躲躲闪闪,一筹莫展,这就像我经常讲的一些经济学家一样:总结过去头头是道,似乎有理;预测未来含含糊糊、误差惊人。

实际上,管理也是一门非常重视专业性的学科和实践,是非常强调专业化的体系。管理的效用更多是依靠专业化呈现出来的。很多的管理人员没学过管理,仅凭个人的经验和感悟来操作管理的技巧,就像我们需要一个不懂用电知识,没有取得电工证的人士直接去安装系统电路一样,这是非常危险的。

我们常说美国很多领域很强大,但是我觉得今天美国的核心竞争力并非科技,而是管理。

德鲁克也说过发达国家与发展中国家的差异更多是管理观念和思维的差异。

我们关注更多的是美国的科技企业,例如微软、苹果、谷歌、亚马逊、特斯拉等。然而,我们都知道,全球最大的饮料公司、快餐公司、酒店连锁、电影公司、游乐园等,都创立于美国。我们的牙膏、牙刷、洗发水,甚至洗碗布、即时贴,都有美国公司的一席之地,美国企业在农业、医疗、航空、航天等领域也为人类作出的巨大贡献。

经营一个企业最大挑战从来都不是在技术本身,而在于人,如何让一群最棒的人一起“有效”地工作,是件非常困难的事情。因此,从这个意义上来说,有效的管理才是企业的核心灵魂,未来各个行业都严重的饱和过剩,提升效率降低成本,精益至臻,这些必须依靠强大的管理能力,管理才是一个企业未来最大的蓝海之道。

管理有自身本质运作规律和逻辑,我们举个例子:与员工做沟通,特别是一对一的沟通,就是老板和员工,每年、每个季度、甚至是每个月坐下来一对一地谈沟通:目标任务完成得如何,怎么能帮你完成得更好,你的优点发挥得怎么样,怎么能够发挥得更好,未来还想做点什么等等。

我们在管理学上叫绩效沟通或绩效面谈。这个东西基本上是整个管理大厦的第一块砖,最重要的一种原材料,但是很多民营企业老板,基本上很少跟自己手下人做一对一的绩效面谈与沟通。

再举例子,股权激励。这几年很多企业都学股权激励,想用股权激励的办法留住核心员工。我们一大巴车、一大巴车拉着学员去学华为,任正非只留1.4%股份,我们都很佩服,但是你学完回来真的愿意付出行动,拿出百分之八十的股份分给员工吗?

股权激励需要把握好这些基本原则:

第一,事先约定好出入口:也就是进入和退出条件,到底是送,还是打折,还是全款;是净资产价还是PE多少倍;退出到底是离开职位了就退出,还是离开了公司退出,还是退休退出等等。

第二:不要一次到位:按职位、按绩效分,一点一点分。

第三:把投票权和分红权要分离:投票权你不要给他,把投票权留在自己手上。

你只要满足这三点,股权激励就不会出错,很多人来来回回折腾,不知道到底为了什么?

再看,近些年大家非常热衷于去游学,学习那些国内外的标杆公司。我们学习IBM的郭士纳,学杰克·韦尔奇,学乔布斯、学索贝斯等等,很多公司学了以后,只是看到标杆公司豪华的外表和令人羡慕的企业规模这些硬性的东西,关于软性的东西,人的改造、文化的变革等我们基本学不到,人家也不会教给你。

西方的这些牛气的公司制度、体系、流程非常完善、复杂。但我们大多数民营企业,你的制度、体系、流程是太多还是太少?是太少。一个企业的规则越多管理越轻松。我们很多企业基本没有规则,规则就是老板自己,所以就会整天开会,整天研究,最后不了了之。我们学乔布斯,人人都要做产品经理,一把手首先必须是产品经理,这是瞎讲。

乔布斯做产品经理,至少得要三个前提条件:

第一,有个极度发达的职业经理人市场,有无数个像库克这样的人帮他把握大局,我们的企业有吗?

第二,乔布斯在产品方面有过人的见识,别人没有他厉害,这种天赋不是每个人都有的;

第三,乔布斯自己冲到前面去,一定要跟指挥链打招呼。

一把手去做一线的工作,做自己手下的工作,手下的手下的工作,某种意义上,是一种自私,甚至是一种腐败——我给你发一千万一年的薪水,你去干一百万,甚至十万块钱一年薪水的人能干的活,可不是腐败吗?

你如果没有满足这三个条件,你去学乔布斯,那就是没有乔布斯的命,却得了乔布斯的病,还病得不轻。

当然最近很多人学谷歌公司OKR、学习阿米巴经营。他们说KPI过时了,朋友圈天天流传这个东西。OKR是新东西吗?那不就是管理学本科教科书,前面三章都会提到过的目标管理吗?有什么新的呀,它只不过是相对更强调定性,不强调定量一点而已,不代表本质的区别。KPI从来不会过时,过时的是傻的KPI,是烦琐的KPI,是跟战略不挂钩的KPI。还有人去学阿米巴经营,阿米巴的逻辑在管理学的书上不是也早就讲过了吗?新瓶装旧酒有意义吗?

国外的标杆不好学,我们学习国内的创业明星,比如说马云,马云好学吗?

马云的成功有如下的因素:

第一,首先是90年代,中国经济崛起,很大的方面是WTO的红利,没有当年的加入WTO,就不会有中国的今天。

第二,其次是教英文,普通话说得好,英文也说得好。有助于自己很好的国际视野培养。

第三,浙江是中国制造的一个重要基地,尤其是永康、义乌这些做小日用品的行业,马云在很大程度上也占尽了浙江小商品的红利,不然淘宝上那么多小商品从哪里来呢?

第四,马云是老师但是他不懂电脑怎么办,不懂IT怎么办?他的杭州电子科技大学学生都懂IT。

第五,马云他是个老师,是一个喜欢看武侠的老师,他老师从一创业开始,就是使命、愿景、价值观的贩卖者,把整个企业的定位就做好了。

所以你如果没有上面的条件,你想学马云,那都是痴人说梦,而且今天这些条件时过境迁,不会再回来了。学阿里其实很难很难学的,所以中国的标杆,也不好学。我们不能让马云这样的创业明星把我们带沟里去。

知行合一从学理上来讲很简单。知和行,本来就是一个东西的两面,就是看同一个东西的两个角度:“知之真切笃实即是行,行之明觉精察即是知”。但是在现实当中,哪里有那么容易。用詹姆斯·马奇的话来讲,理论知识叫“学术知识”,实践知识叫“经验知识”,实践叫“经验”,但逻辑是一模一样的。

所以,管理是手艺,从理论知识到实践知识非常难,从别人的标杆到自己的实践同样非常难,因为管理是手艺,需要面对的是一个多层次、多维度、多时点的全面、复杂、动态的因果关系网络。你怎么用一种灵动、开放、圆转的智慧,在这个比蜘蛛网还要复杂的、多重的、多维度的世界里头迅速找出最重要的因果关系,迅速找出最重要的可操纵的自变量,这个是一种近乎神的能力。

所以,你判断身边的人,尤其判断你的手下,是不是将才,是不是有培养前途,其实最重要的就是看他能不能抓住重点。抓不住重点的人,不管学历多高,不管简历多漂亮,不管嘴巴多利落,对不起,都是废物。

明茨伯格讲:管理是对科学的应用,管理者们要利用各门学科得到的知识,但管理更是艺术,其基础是洞见、远见、直觉。更重要的是,管理是手艺,意味着实践经验——即从干中学的重要性。手艺这个词很干巴巴,其实就是我刚才讲的那种东西,手感、质感、分寸感、节奏、时机、火候、度的把握能力。这种东西他是从理论知识到实践知识最关键的东西,没有这个东西,你做企业是做得很累很累的。

所以,每个成功的企业都都有一个共性,那就是健全的管理体系。

什么时候企业之魂不再是企业家?

企业内部搞个人崇拜,这是站在精益化管理对立面的。当一个公司把希望寄托在一个人的身上时,那是很危险的,很脆弱的。

我们不能把公司的希望全寄托在一个人的生命和智慧之上。企业需要依靠管理机制和系统让自己走向良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。

企业发展不能搞个人崇拜,不能把企业的成功看成是英雄人物的成功,企业的生命也不是企业家的生命。

这几天,我和精益未来(北京)管理咨询有限公司的同事走访华西村,明显感觉到华西集团就是这么一个典型的案例,很多程度上说华西村的成功仿佛就是吴仁宝个人的成功,好像华西村就是成也吴仁宝,败也吴仁宝,个人崇拜严重的影响了企业发展,今日落寞的华西村曾经的繁华荡然无存。

在一些发达国家,很多企业已实现了企业家的更替不影响企业的发展。但是,我们中国很多企业一旦企业家生命结束,企业生命也结束了,实在令人惋惜。一个企业的魂如果只是企业家,这个企业注定就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。

我们要建立一系列以客户为中心、以发展为根本的精益化管理体系,而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个精益化管理体系在它进行规范运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户是永远存在的,这个魂是永远存在的。

今天,很多老板不愿意放手,没有建成一套很好的管理系统和机制,整天忙得晕头转向。为什么一些成功公司的大老板可以休假打高尔夫球?而我们的高层领导疲惫不堪?就是因为我们还未构建起真正的精益化管理系统和机制。我们是靠人来领导这个公司,我们用规则的确定性来对付结果的不确定。

一个企业留给接班者最好的财富就是一套良好的精益管理体系和机制。

公司积留的财富只有两样:

一、管理架构、流程与IT支撑的管理体系。

二、对人的管理和激励机制。

人会走的,不走也会死的,而机制是没有生命的,这种无生命的管理体系,是未来企业发展的巨大财富。这个精益管理体系经过管理者的不断优化,将会成为未来企业良性持续增长的根本保障。

今天,我们的员工学历和文化层次都很高,员工也都很聪明,但我们发现这些聪明的员工,主意多但却很难做事,这说明我们管理的规范程度不够,如果没有规范化,队伍则溃不成军。

不规范管理将导致公司越大,效益越低,矛盾越多,越没有竞争潜力,最后就hold不住,破产了。

企业的改革就是要产生效益,我们要向管理要效益。一个企业一定是规则越多越好,而不是越少越好,没有规则,就是放弃了管理。

我们始终要有两个衡量自己企业进步的标准:

一、人均利润的多少。

二、是否良性的可持续增长。

企业的人均效益提升一定是依靠精益化管理的潜力。公司必须在工资增长的同时,效益更快增长,而不是工资增长速度超过了效益增长速度。我们一定要保证个人收入增长率,不超过公司劳动生产率的增长率,这样才能持续发展。

每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了,才能为你的成长带来更大效益。不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。

每一个公司都要逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩,是实现精益化管理的必然之路。只有管理精益化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。

让企业之魂不再是企业家,而是良好的管理系统与机制,尤其是我们精益未来(北京)管理咨询有限公司大力推崇的精益化管理,是每一个优秀的公司都努力践行的方向标。

管理者这些伪学习行为,正在拖垮自己的企业

学习能力是应对未来非常重要的能力。不管外面环境如何,未来几年企业经营的日子不会像以前那样一帆风顺。未来经营的难度加大,依靠焦虑和抱怨没有任何意义,我们需要大练内功,运用精益思维降低成本,提升效率,努力增强企业核心竞争力来抗风险。薄利多销,由外而内扩展企业边界,学会更好地细分和差异化能力,通过更好的满足顾客价值来加大企业的生存基础。

民营企业老板要多学习一些真知管理以及多实践,少一些伪科学的学习。管理是一门关于实践的学问,实践出真知,磨练出绝活,踏踏实实坐下来把本质的事情做好,是确保经济低谷期企业能够活下去的唯一办法。

企业老板不需要到处赶场子,追逐新概念,做名人跟屁虫。我们不需要进行知识分享的蜂群学习、社交学习等一系列的伪学习。那些所谓干货式学习、全息式学习、成功鸡汤式学习和粉丝社群式学习等都是害人的毒瘤。这些伪学习,正在慢慢拖垮你的企业。

经济困局之下,参加这类学习,不排除可以分到一点资本泡沫和知识红利的可能性;但我们再这样“猴子屁股坐不住”,热衷于参加这些虚假的学习活动,影响的可是整个企业的生存根基。

1、干货式的学习

很多老板喜欢学习所谓的干货知识,什么是干货好像大家都说不清。这种干货式的学习迷惑性最大,这也是很多老板病痛乱投医的内心焦虑写照。企业发展就像孩子长大不可能一撮而就,幻想有一个干货的逻辑马上把企业救活,这本身就不现实。得了癌症晚期,幻想药到病除,这怎么可能。

很多老板把“全是干货”当作讲课内容质量高的衡量标准,并大加赞誉。我们精益未来(北京)管理咨询有限公司在辅导客户的过程中,一直都和客户强调,真正有价值的管理经验,不是“干货”,而是科学和实践的统一,都是非常枯燥和无味的,都是经过艰苦推演、历经寒彻骨才能得到的本质的反应。管理没有轰轰烈烈,只有默默无闻和笔耕不辍。

所谓的干货都是别人的经验,这种经验是被人进行加工整理后讲给你听的,我们不能盲目照搬别人的经验。每个企业的发展阶段、发展问题、人员结构、战略方向、市场定位等都不同,盲目照搬别人的经验,可能东施效颦,适得其反。我们的管理学习一定要学习所谓的真知理论,因为理论是用来打通逻辑的,有了很好的逻辑认知,你才明白为什么需要这样、需要那样。

今天主流商学院的管理教育理论非常有用,严谨的案例研讨、系统的分类和适当的抽象与总结,再三地强调关键条件的重要性,坚实地在学生心里扎下这个“认知之锚“,鼓励学员举一反三,具体情况具体分析,他们在学术上负起了基本的道德和责任。

现在很多人说管理课堂上的知识都过时了、没用了,实际上,这些基本的逻辑理论越来越有用,越来越爆发出它的强大生命力,这些本质的东西才是最厉害的。我们还需要学习一些工具的运用,现场学到的工具操作方法不是你的,而是老师的,只有你回到企业现实中,做出你自己的东西后,知识才转化为你自己的生产力,你才真正学有所成。

所以,我经常在蔡元恒频道公众号里跟大家分享,没有所谓的干货,有的只是科学严谨的分析和冷静的思考、务实的操作等。我们在咨询的过程中,更多的是让客户自己做出自己想要的东西,只是他们原来背离了最基本的本质逻辑而已。

2、全息式学习

所谓全息式的学习,就是去学习非管理专业,是以悟道或者技术分享等基本逻辑的联想式学习,这种学习也很有迷惑性,危害性更大。

全息式管理学习的典型是老师从物理学或者从生物学,再或者是从国学角度开始讲起,天文地理、历史人物、国学经典等,无所不通,一切学问,尽在掌握。这些人完全没有分析层次的概念,无视学科分工,以跨界为荣,嘲笑学术界的人保守,死守学科藩篱。其实主流学术界不是不强调跨界,他们更强调跨界的门槛,谁有资格、有能力跨界。

很多文科类的学者,在台上大讲区块链,大讲物理理论、生命工程等,大言不惭,听的人盲目追崇,好像只要按老师的方法去做,百亿级或者独角兽级别的企业唾手可得。这种人与那些坐火车赶到北京中科院央求科学家读一读他们的能够获得诺贝尔奖的重大论文的人,没有本质区别;不客气地说,就是骗子。

实际上,社会科学比自然科学复杂得多,管理学可以说比社会科学还要复杂,期望通过一两条物理学、生物学的法则和国学的启迪来一招定乾坤,这不是智力上的懒惰,就是道德上的腐败。

3、成功鸡汤式学习

成功心灵鸡汤的大师以及课程火了一些年,一些人从来都没有经营过企业,看几本成功学书籍就摇身一变成为大师,这些成功鸡汤貌似有营养,其实大多都是鸡精勾兑,不仅没营养,喝多了,而且还有害。原来成功鸡汤式学习仅限于传销行业,保险业等忽悠社会底层人士。

我在企业咨询过程中,见到过某一位企业家参加某位成功学大师的课前后花掉近200万人民币,见到过某位餐厅老总花掉65万带领家人学习国学,我问他们有什么收获?给企业经营带来什么变化没有?他们很茫然,居然回答我这样一句话:学完后,我的心态变平和了。哈哈,交那么多钱进去,没有收获可不就是更平和了吗?

这些成功学的鸡汤我们大多数人不会受其影响,机场视频里各种声嘶力竭的大师课,观者寥寥,买的人更少。这几年,国家开始提倡大众创业,全民创业掀起新高潮,加上人人都是自媒体,成功鸡汤卷土重来,无处不在,泛滥成灾。加上抖音、快手、自媒体、直播等炫富和成功励志的场景裹挟而来,很多人整天泡在鸡汤里面,顿顿鸡汤,不死也伤。每天赶场参加各种企业峰会、创业论坛的人,指头上扎一下,冒出的都是鸡汤。

成功鸡汤貌似讲道理,大多讲的都是正确的废话,其实是在人的情绪激发、欲望挑逗上下功夫,没有什么含金量。成功鸡汤式学习往往忽视主要问题和主要矛盾,把公共层面的制度问题、行业层面的战略问题、企业层面的管理问题全部还原为创业者个人努力和个人奋斗的问题。

更大的荒唐是,一场一场鸡汤盛宴背后,其实往往是无良投资平台和他们包装出来的创业明星精心设计出来的局,引颈就戮的是那些天真地拿出真金白银来投资的人。这是一个击鼓传花的游戏,泡沫破灭时,方知谁在裸泳,散落一地鸡毛。

4、粉丝社群式学习

成功鸡汤式的学习在网络媒体的推动下不断演变,变成一个新的名词叫做粉丝社群式的学习。我们看到一个情窦初开的小女生生迷上自己的偶像可以理解;“绝望的主妇”们迷上娘炮男孩可以理解;创业者迷上一个明星企业家、迷上一个明星创业者,成为别人的粉丝,不可以理解。

一个有主见、真读书的人,不会听别人说书,甚至不会让别人推荐书。真正的创业者,绝不会在灵魂上跪倒在另外一个人面前,不管这个人是任正非、马云、是稻盛和夫还是乔布斯,遑论其他。

明星企业家很多时候会把我们带沟里去,多年前,小米的雷军提出放弃KPI和扁平化,很多企业大肆吹捧,KPI已过时,但今天的小米组织结构越来越复杂,KPI比一般公司还要多。一个专注、极致、快的企业早已经不再专注、不再极致、不再快了。

干货式学习、全息式学习是假学习,因为它们不尊重最基本的本质规律和逻辑。成功鸡汤式学习、粉丝社群式学习也是假学习伪学习,本质上是很多企业家爱跟风、易浮躁,期望一招制敌、一蹴而就、一夜暴富的老毛病。

多实践,多复盘,多花点时间跟自己客户在一起,跟自己员工多沟通,才是做企业的正道。企业发展的一切都在企业的客户需求、在企业内部的每一个环节、企业的每一个现场里,每天的持续改善至关重要。商务印书馆有一副对联:“数百年持家无非积德,第一件好事还是读书”,每一个老板要坐下来扎扎实实读几本好书,才是根本。不要光读书名;不要听别人说说,然后就假装读过这本书;也不能依赖所谓的碎片化学习:砖头瓦片加再多,照样盖不出一栋房子来。

企业发展靠的是管理, 管理有它自身的规律和逻辑,我们需要认真学习它、实践它、感悟它、总结它、反思它、传播它、升华它、改善它.....

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