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现在企业老板们的通病

| 日鹏

在企业成长的过程中,要把企业做大和做强,探究其意义,是一个过程,其间每个阶段所面临的不同问题赋予了企业成长过程中不同的意义。必须不断提升企业的内在素质,形成企业管理的五大核心能力,才能在成长的道路上走的四平八稳。这里给大家分享一些关于现在企业老板们的通病,供大家参考。

在走访了一些企业后,我发现了老板们的一个通病

最近走访企业,有好几个我以前认为都是典型商业天才式的企业老总都陷入了困顿与迷茫之中,这些老板大多有本事,有脾气,部分人还是以前的机关干部下海创业,一路走过来,他们的企业发展的都还不错。这两年经济环境与发展模式发生巨大变化,这些人都几乎不约而同的走到了一个困境里面,面对转型升级都不知所措。

这些老板,多年来的工作重心都是放在人脉打造和资本运作层面,一天到头,大部分时间都在应酬和谈关系,现在突然发现原来的操作方式干不动了。我和他们沟通,谈到未来公司需要依靠管理和创新才能生存与发展,他们都感到莫名其妙,觉得自己企业做的不错,管理还是可以的,只要公司业务好,管理都是小事情。

这些老板公司内部的运营和管理,以前都基本交给了几个自己信得过的老员工。最可怕的是,虽然他自己担任公司董事长或总经理的角色,但是他们都很少与手下做过一对一的绩效沟通和职业发展谈话。员工有问题向他们汇报,他们大都没有耐心听完:“这个事情我知道了……”。碰到不如意的情况,唯一的解决办法就是发脾气甚至骂娘。

公司越来越大,知名度越来越响,但员工却感觉与企业的距离越来越远,公司的发展与员工没有直接的关系。所以到底管理是什么?大家虽然也都觉得是老生常谈了,但是,面对未来我们真的懂管理吗?很多人都是管理的傻蛋和白痴,去年美团网的王兴说:“过去傻蛋都能赚钱创业的时代结束了,我们很多互联网公司在管理上都极其的烂”。

这些老板的问题也是我们很多民营企业的通病:重业务,轻管理;重创意,轻策略;重资本,轻人才;重说教,轻沟通。因为怕失控,所以不敢也不会放手;因为不懂管理,所以不知敬畏、不渺规则;因为缺乏使命,所以不愿也不屑在员工身上智力投入,宁愿多投入设备厂房,不愿意为员工的能力提升做任何投入。

这些老板是商业天才,对商机的把握和人际关系处理能力炉火纯青,但组织管理方面,却往往是白痴和傻蛋,连最基本的常识也没有。这些老板们一般都是超级业务员出身,重销售,轻管理。在他们眼里,把客户搞定,把钱挣到手,才是根本。经营是挣钱的事,管理则不过是花钱的事,钱都挣到手了,花钱难道还不会吗?

所以他们容易把管理、组织、文化这些事情看得太简单。出了问题,也是一种头痛医头、脚痛医脚的短期思路,倾向于在薪酬方案、股权激励等单点上下功夫,期待“加薪就灵”、“一股就灵”;稍有眼光的,顶多是花点价钱请个执行副总、人力总监之类,做一些局部的绩效考核改善而已。

实际上,绩效管理重在绩效规划和绩效执行,没有规划和推动执行,只是为了考核,最终一切都流于形式和应付。即便这样,他们不愿意也不习惯把管理当作一个系统性问题、根本性问题、长期性问题来看待。

管理是一个系统化的工程,企业管理系统强、老板也强,企业就会发展的很好;企业老板强,管理系统弱,企业是在慢慢等死;企业老板弱、管理系统也弱,基本离死不远了;企业管理系统强,老板弱,企业也可以活下来。

因此管理系统的打造非常重要,这些年我们一直研究精益化管理,把精益化管理打造成为一个很好的管理系统,通过这个管理系统改善企业的发展基因,我们也给精益化管理定义了一个非常切合的使命:持续之道,谓之精益。目前我们已经帮助很多企业实现了持续跨越式的良好发展。

这些年还有一些老板,不断四处学习,希望通过各种学习来找到未来持续发展的密钥,但几轮学下来更加的彷徨无助,除了花掉白花花的银子外,对管理的好感也每况愈下。

在企业经营过程中,好的老板即充当大侠又充当保姆。创业期以大侠为主,发展期以保姆为主。创业者如果觉得自己无法实现这种转折,那就一定要想办法找到合适的人去扮演保姆的角色,自己做连续创业者或者继续钻研自己喜欢的技术或业务。

每一个老板首先要充分认识到这两种角色的巨大区别,然后要认识到自己不太可能转变成为一个优秀的保姆,坦诚面对,承认与接受这个现实。如果没有这种自我觉察能力,我们就会看见一批批创业老板争先恐后地自废武功,非常努力地把自己变成不合格的保姆。商业天才变成管理白痴与傻蛋,自然也就变成了大概率的事情,这就是当下很多企业老板的通病。

如何成功打造一款热销的爆款产品

很多人都在为如何打造一款爆款产品而绞尽脑汁,关于这个话题我有一些看法,未来产品的研发或者产品的规划有这么几个关键点是我们必须要做到的。

第一个,小众化。

每一个行业都潜藏着巨大的商机,但是今天每个行业都有大量的产品充斥着市场,同质化非常的严重。那要想在这个同质化严重产品过剩的时代赢得未来的竞争,那我们一定要先学会市场细分。在细分的基础上做进一步的差异化,那市场细分到一定程度就是我刚才讲的小众化。

今天不要老想着把产品卖给很多很多的人,我们只要做好产品的差异化体验,能满足某一小部分人就可以了。

第二个,人格化。

我们在策划产品的时候,一定要丰富它的内涵,赋予它人格化的魅力,而不只是一个呆板的商品。这样我们的产品才能与消费者形成一种默契的互动。

比如,当我们看到天猫就会想到年轻的小资人群,看到京东就会想到买品牌家电的人群,看到可乐就想到状态比较快乐的人群,看到奔驰宝马就会想到成功的商务人士。这都是把产品做了很多的人格化的描述。

第三个,符号化。

我们知道品牌对于企业的重要性不言而喻,因为品牌不仅是我们产品溢价、价值提升、价格提升的重要砝码,更是我们参与市场竞争的重要手段。

打造品牌的一个重要前提就是用一个符号给品牌赋予生命力。比如,我们看到“m”就会想到麦当劳,看到“√”就会想到了Nike等等。当然也有些企业一开始就用符号来表达自己品牌的定位,特别是用数字符号来代表企业名称的,比如360、58同城等等。

第四个,社群化。

社群这个词我们之前也常常提到,一个好的产品都会有其忠实粉丝。这时我们就要将前面小众化的人群连接在一起,从而构成一个社群共同体。

当我们有了社群,才能通过社群服务把我们前面讲的那些人格化和符号化的东西与粉丝联系起来,形成很好的互动,并找到认同感。

第五个,情感化。

当我们有了前面的这些基础,那这些东西最终要由某种情感跟消费者连在一起。

比如,汾酒为了吸引一帮很小众的女性来喝酒,他们推出了玫瑰汾酒,给消费者创造出一种高贵、雅致、开心的聚会氛围。江小白同样是制造了一个情感场景,来激发年轻人去喝酒。

第六个,圈层化。

圈层与社群不同,社群是一个比较大的群体,社群又可以分为多个的圈层。因为圈层不同,所以面对不同层次的消费者,产品同样要有所差异。

在每一个圈层化里面你的产品包装或者形式上可能会有略微的变化,就像可口可乐一样它用不同容量的包装来满足不同人群的需求,这就是圈层化。

所以未来我们企业在做产品规划的时候,都要从小众化、人格化、符号化、社群化、情感化、圈层化这六个方面去思考问题,想好这些我们才能真正地应对未来的挑战,才能制造出消费者满意的爆款产品。

如何快速发现行业未来的发展趋势,才是企业生存之道

第一个,与顾客沟通了解顾客的真实想法。

我们需要不断地与客户沟通,倾听客户的声音,收集客户的真实想法,这也是最有效最低成本的获取方式。

但是我们在与很多中小企业聊天沟通的过程中发现,有很多的企业很少会与顾客进行深入的、科学的、持续性的沟通。特别是通过代理商、经销商或者中间商来实现销售额增长的这类企业。它们更多的是看到竞争对手做什么,然后把竞争对手的产品一模仿,简单地加以改造改良,就成为了他们所谓的创新。

这种做法是不可取的,企业需要通过与顾客进行深入科学的沟通,来发现顾客的偏好和新的需求变化,所以还要量化企业与顾客沟通的频率。

当我们发现顾客新的消费的偏好时,需要对顾客的偏好进行很细致的分类,在研发的过程中要把我们的产品随时的拿给我们消费者来看,一起探讨有哪些不足,然后不断地加以改良改善。

顾客的消费趋势与消费偏好大概可以分成三类:

第一类,顾客消费行为和消费态度的变化。

第二类,消费品的分类,消费者偏好决定了消费品。

第三类,消费者的参与度和消费形式。

在今天这个移动互联时代跟我们十几年前相比,费者的消费方式与消费者的偏好确实发生了很大的变化。所以这些行为的变化对我们整个企业产品的规划、分类以及顾客需求的研究提出了蛮大的挑战。

第二个,搜集行业竞争对手的信息。

我们要发现趋势的变化就需要搜集大量行业竞争对手的信息,这个有很多企业做得并不是很好,因为我们很多企业根本不知道自己真正的竞争对手是谁。举个例子,五星级酒店不可能把一般的商务酒店当成他的竞争对手,比如七天、如家等等。

很多企业把行业内的很多人都当成了竞争对手,这可能是错误的。我们说奔驰宝马它不可能把一般的国产汽车当成竞争对手,因为他们的消费者分类不在一个层级上。所以这个时候,企业要看到底谁是我们真正的竞争对手很重要。

找到竞争对手后,我们就需要去体验别人的消费流程,然后再与自己的消费流程进行对比评估,找到双方的差异,就会发现行业未来趋势的变化。因为有些竞争对手的一个你看似不重要的行为,可能会给行业带来非常大的变化。

第三个,向行业外的企业学习。

今天很多的企业也已经意识到不能只站在自身的行业来看问题,所以很多企业会走出去向一些行业的标杆、一些国外的企业学习,通过大量的游学走访来学习其他行业里面的经验。

第四个,重塑产品组合。

因为企业只有不断的去创新,让产品组合做新的调整,才能以此来检验和验证我们消费者对未来的趋势有什么新的反应。

第五个,用多重的视角来观察行业的变化。

企业要用多重的视角来全面地观察整个行业发生的变化,与未来可能发生的变化,我们不能坐井观天,想当然所以然。过去的经验只是过去的,我们还要用多重的视角,从多维度的角度来细数我们的整个产业链每一个环节的变化,这样才能对未来趋势把握得更好更准。

通过上述分享的这些观点,希望每个企业对未来行业发展的趋势能得到一个全面整体的把握,同时做出正确的战略抉择。

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